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薪酬激励也要找到痛点、痒点和引爆点

来源:游戏人才网 时间:2020-02-13 作者:admin 浏览量:

薪酬激励也要找到痛点、痒点和引爆点


案例详情:  A公司是一家传统的生产制造型企业,经过老板的艰苦创业,公司已步入正规,各项管理制度也基本健全。公司虽然面临着不错的发展前景,但是不少员工的积极性并没达到老板的期望。公司员工的薪资结构为:基本工资+浮动工资+加班工资。其中,生产系统人员基本工资70%,浮动工资占30%;非生产系统人员基本工资占80%,浮动工资占20%。所有人员的基本工资依照岗位、职级、学历及工作年限等确定等档,浮动工资则是根据每月的绩效考核来确定。  总的来看,A公司的薪酬体系基本符合“3P”薪酬模式,并无设计上的缺陷。然而,实际的运行效果大相径庭,出现了一般企业都很难避免的问题:  1、员工的基本工资往往是“谈”出来的,而不是“干”出来的。谁在入职前会编简历,会坐地要价,谁的基本工资就会高。  2、员工的基本工资只能升不能降。入职年限越长,工资档位就越高,回到论资排辈的老路上。  3、绩效考核指标一大堆,什么指标容易完成,员工就往该指标方向努力,对难以达成的指标动力不足,甚至不管不顾。  可见,A公司薪酬激励的实施效果与其设计的初衷已经相差甚远。典型的表现就是:工人或普通职员再怎么玩命,拿到的工资可能仍然只是经理的零头,即使这个经理天天在混日子。这给A公司造成的危害将不言而喻。碰到这个情况,A公司老板也是眉头紧锁,一筹莫展:到底咋办呢?  在外部专家和人事部门的通力合作下,A公司着手开始调整,力图扭转这种颓势。首先,A公司完成了组织、部门及岗位的职责职权梳理以及业务流程优化等基础性工作,这也是薪酬激励工作的前提。紧接着,A公司突破传统薪酬激励设计的套路,提出薪酬激励调整方案的两大亮点:  1、部门作为绩效考核的对象,建立各部门的绩效考核指标库,但一段时间只考核某个指标,将指标的考核目的和考核效果尽量发挥到极致,从而保证每个指标能考到实处,不会流于形式。当然,这个指标也与整个企业的绩效息息相关,比如采购部的交货及时率,质量部的质量合格率等。  2、绩效奖金由公司各部门经理自行分配,这是因为各部门经理更了解本部门员工的工作情况。奖罚将由各部门经理分配,分配结果需张榜公布。同时,对部门经理的分配权有额外的规定:如果该部门半数以上员工对分配结果不满,可联合向总经理提出异议,一年发生两次,则撤销该经理职务。  该薪酬激励方案一年后,A公司的经营管理焕然一新:  1、员工人数没变,工资总额增长了21%,但销售额增长了1.4倍;  2、客户满意度更达到前所未有的99%。  案例评析:  其实,A公司的薪酬激励方案并没多么过人之处,借用时下盛行的网络用语,无非也就“痛点、痒点、引爆点”。  1、找到了问题的症结——薪酬的公平性和激励性,这是痛点;  2、通过合理的激励方式给员工满意、公平、合理的薪酬,这是痒点;  3、不断肯定值得肯定的员工,并给予足够展示的空间以及满意的回报,使公司形成一个积极向上的工作氛围,自然带来公司效益的提升,这是引爆点。  同时,A公司的做法也给我们在薪酬激励的设计上带来一些启发:  1、从组织绩效出发。绩效考核应该成为企业经营目标的助推器,因而在设定关键绩效指标和确定考核对象时,要从组织绩效的角度去思考。  2、充分授权、有效监督。部门经理应拥有一定的人事权力,包括人员奖惩,并接受公司老板及全体员工的共同监督。试想,如果连奖罚公平这种事都做不好,这个经理还算称职么?  3、薪酬制度和工资的适度公开。薪酬的公开或许是老板们都忌讳的话题,可是,既然企业都做到了薪酬的公平、合理、公正,又有什么不能公开的呢?  4、将问题化解于无形。薪酬水平本来就是相对的,无论其高还是低都会导致一定的问题,因而在设计薪酬的过程中不去理会原有体系的公平性、合理性,可通过动态机制规避现有的问题,并产生新的激励效果。

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